ドラッカーから学ぶ多角化戦略
ドラッカーから学ぶ多角化戦略
御社の閉塞感を打ち破る多角化手引書
ドラッカーが述べた多角化に必要な戦略を、中小企業をふくめた事例と図表を多用して、わかりやすくまとめました。
この本を参考にすれば、自社に適したニッチな市場を見つけ、創造的に事業を模倣することができます。
また、ノウハウの収得と経営資源の不足を補うために連携による多角化を考えるきっかけとすることができます。
本書は、多角化を図るための事例集でもあり、すべての企業の参考になる「多角化の手引書」といえます。
著者紹介
藤屋伸二（ふじや・しんじ）
藤屋マネジメント研究所所長・差別化戦略コンサルタント
1956年福岡県生まれ。1996年に藤屋マネジメント研究所設立。ピーター・ドラッカーの著書を200回以上読み込んで独自のコンサルティング手法を編み出し、これまでに200社以上の業績伸長やＶ字回復を支援してきた。現在、「藤屋式ドラッカー活用法の普及」を事業目的にかかげ、おもに中小企業経営者向けにドラッカーの活用法を伝える【藤屋伸二の創客塾】を全国各地で主宰。ほかにも、差別化戦略・マーケティング戦略・中期経営計画の作成指導、社員研修、セミナー・講演、執筆活動などをおこなっており、「日本一わかりやすくドラッカーを伝える男」と呼ばれる。ドラッカー関連の著書・監修書 21 冊（4 冊は海外でも発行）の累計は206万部を超える。
https://niche-strategy.co.jp/
著者：藤屋伸二
定価：本体1680円（税別）
発行日：2015/8/12
ISBN：9784844374268
ページ数：288ページ
サイズ：四六判（mm）
発行：クロスメディア・パブリッシング
発売：インプレス
もくじ
はじめに
Ⅰ—多角化で閉塞感を打ち破れ
1 そもそも、「本業」とは何か？
現在の主力事業、これまでの主力事業、これからの主力事業
変えてはいけないのは、顧客ニーズに応えることだけ
多角化をもっと身近なものと考える
自社の強みを最大限に活用する
より生産性の高い事業にシフトするのが健全経営だ
まず、既存事業のテコ入れを行うこと
次に、ニッチ・トップをつくって収益性を高める
新規事業を検討するときの優先順位について
しかるのち、２本目の柱、３本目の柱をつくる
２ ドラッカーと多角的戦略
多角化も「選択と集中」で行う
「事業の定義」と「強みの定義」が多角化で重要な役割を果たす
競争優位性と相乗効果をつくり出す
多角化を成功に導く その１：チャンスを探す
多角化を成功に導く その２：適任者に任せる
イノベーションの２つのカギ
イノベーションでやるべきこと
イノベーションでやるべきでないこと
３ 専門家と多角化
中核となる専門領域を持ちつつ多角化を図る
４つの多角化戦略
①細分化による多角化
②商品開発による多角化
③市場開拓による多角化
④飛躍による多角化
多角化の実務的展開
その他の多角化 その１：川上への展開
その他の多角化 その２：川下への展開
４ 多角化の４つのリスクを知る
経営からリスクをなくすことはできない
その１：事業につきもののリスク
その２：負える範囲のリスク
その３：負えないレベルのリスク
その４：リスクを負おうとしないリスク
５ チャンスを事業化する3つの領域
市場：売り先
商品：得るモノ
流通チャンネル：売り方
Ⅱ—さあ、多角化に乗り出そう
１事業領域を決める
ビジョンを描く
ビジョンの事例①：１００事実で１０００億円企業になる
ビジョンの事例②：２０２５年までに１５店舗で売上高１０億円に達する
経営方針を決定する
経営方針の事例：ニッチな分野で王国を築く
事業のコンセプトを決める
ニッチな市場でサービス内容を明らかにした事業コンセプトの事例
多角化に必要な８つの目標領域
新規事業の業績の評価システムをつくる
撤退基準を決めておく
２ 多角化は「ノウハウ」×「市場」で考える
どの会社も強みを持っている
満たされていない顧客ニーズは無限にある
既存事業の細分化による多角化
３ まず、既存事業を充実させる
新規事業を支えるのは「現在の主力事業である」
事業の魅力を市場と顧客に伝える
事業の３つの魅力を「言える化」→「見える化」→「魅せる化」する
既存事業の充実を図ってニッチ・トップを狙うおかめ鮨の事例
４ 細分化による多角化
より細やかに対応する
５ 商品開発による多角化
市場に対するニーズを細分化する
商品ごとに満たされていないニーズを探す
「既存の何か」と「別の何か」を併せて新しい商品をつくる
連携で商品開発をする事例
６ 市場開拓による多角化
強みを分析する
商品に対するニーズを細分化して新市場の存在を知る
既存の商品の意味を変えて新市場をつくる
７ 飛躍による多角化
市場ニーズを優先する多角化
その１：FCによる多角化
その２：買収による多角化
その３：連携による多角化
８ 多角化を考えるもう１つのとらえ方
現在のノウハウを最大活用するための付加的な多角化
現在のノウハウ+新しいノウハウを必要とする補完的な多角化
まったく新しいノウハウを必要とする革新的な多角化
９ 事業の進退の判断基準
進出基準
撤退基準を順守する
Ⅲ—多角化のチャンスを探す
１ すぐ目の前にある顧客や市場のニーズ
市場や顧客の「困った！」がビジネス・チャンス
「もっと○×にならないか！」がビジネス・チャンス
「こんなものがあったらいいのになぁ」がビジネス・チャンス
競争相手の動向もつかんでおくこと
他社、他の業界、他の地域、他の国で起こっている成功
２ 環境変化を多角化のチャンスにする
その１：予期せぬもの
その２：ギャップの発生
その３：ニーズの発生
その４：市場と業界の構造の変化
その５：人口構造の変化
その６：認識の変化
その７：新しい知識
３ マイナス要因をプラスに変える
弱みを強みに変える
アンバランスをチャンスに変える
脅威をチャンスに変える
４ 思いがけない多角化のチャンスを知る方法
ノンカスタマーに注目する
金と時間の使い方
提供しうる価値
魅力的な商品群（品揃え）
潜在的なチャンス
不合理に見える顧客の行動
Ⅳ—多角化のための組織戦略
１ 多角化を推進する組織構造
事業部制を導入する
どんな仕事が必要か
どんな能力が必要か
階層はいくつ必要か
仕事・能力・階層の一覧表をつくる
２ 組織設計の為の分析
主要活動を明らかにする
意思決定のルールを決めておく
相互の貢献関係を明らかにする
３ 既存事業と新規事業は別物として運営する
既存事業と新規事業を兼任させない
評価制度を既存事業と別にする
新規事業のための組織文化をつくる
４ 運営時に必要な縦と横のコミュニケーション
会社を一つのチームとして考える
最も重視すべきは上司とのコミュニケーション
「担当」の意味を理解する
５ 最強の社風をつくる
「普通の人材」を「業績をあげる社員」に変える方法
最強の社風をつくるための行動規範
最強の社風をつくる管理者の心得
チャレンジが当たり前の社会にする
人間尊重をする
Ⅴ—多角化のための人事戦略
１ 必要な人材像を決める
具体的な人材像を描く
真摯さ（人間性）を最優先する
２ 採用と社員に対するマーケティング
「企業は人なり」を実践する
就社ではなく就職の視点を持つこと
自社に魅力を感じるニッチな人材を狙え
３ 研修ではなく教育訓練が必要だ
教育訓練を徹底すれば一流の会社になれる
どのような社員でも、教育訓練で磨けば今よりも光るようになる
研修では不十分、教育訓練が必要だ
４ 人事
多角化は後継者を育成する最高の手段である
人事は適材・適所・適時・適量・適価を旨とする
全能を求めてはいけない
致命的な欠点以外は気にするな
強みを活かす配置をする
５ 人事評価
成果主義は「何を成果とするか」で全てが決まる
やるべきことはやったか、結果はどうだったか
人事評価は４段階で行う
おわりに
